Способы и методы ведения переговоров. Презентация и ведение переговоров Страх перед выступлением

В практике при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы:

* Вариационный метод;
* Метод интеграции;
* Метод уравновешивания;
* Компромиссный метод.

Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны), выясните следующие вопросы:

* в чем заключается идеальное (независимо от условий реализации) решение поставленной проблемы в комплексе;
* от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположительной реакции) можно отказаться;
* в чем следует видеть оптимальное (высокая степень вероятности реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам;
* какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением;
* какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок;
* какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов.

Такие рассуждения, выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок.

Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития-кооперации; Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций. Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не упускайте, однако, из виду его законные интересы. Поэтому избегайте нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, изложите партнеру свою позицию и подчеркните, каких действий в рамках совместной ответственности за результаты переговоров Вы от него ожидаете.

* Несмотря на несовпадение Ваших ведомственных интересов с интересами партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки решения обсуждаемой на переговорах проблемы.
* Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты и возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания партнера.
* Не предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно прийти к согласию по каждому пункту переговоров; если бы так было на самом деле, то переговоры вообще были бы не нужны.

Метод уравновешивания. При использовании этого метода учитывайте приведенные ниже рекомендации.

* Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение.
* Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами.
* Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим преимущества.
* Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно "настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.

Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д. Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т.д.).

Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно. При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения). Чтобы приблизиться к позиций партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки. Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение.

Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемым для обеих сторон партнеры по инерции будут упорствовать в своем мнении. Здесь необходимы терпение, соответствующая мотивация и умение "поколебать" партнера с помощью новых, аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех вытекающих из переговоров возможностей. Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение .

Cлайд 1

Тема. Деловые переговоры Понятие деловых переговоров Подготовка деловых переговоров. Проведение переговоров. методы ведения переговоров Завершение переговоров. Анализ итогов деловых переговоров. Условия эффективности переговоров

Cлайд 2

1. Понятие деловых переговоров Деловые переговоры - это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы.

Cлайд 3

Переговоры выполняют несколько функций: 1. принятие решения посредством обсуждения возникших проблем; 2. информационная функция, которая осуществляется через обмен мнениями без принятия решений; 3. коммуникативная, деструктивная (имеющую цель сорвать переговоры), регулирующая, пропагандистская функции.

Cлайд 4

Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры- это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между. собой без труда, или с большим трудом, или вообще не прийти к, согласию. Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения.

Cлайд 5

В связи с разнообразием переговоров невозможно предложить их точную модель. Обобщенная схема их проведения имеет следующий вид. I этап - Подготовка переговоров II этап - Проведение переговоров III этап- Решение проблемы (завершение переговоров) IV этап - Анализ итогов деловых переговоров

Cлайд 6

2. Подготовка деловых переговоров До начала переговоров необходимо иметь разработанную их модель: четко представлять себе предмет переговоров и обсуж даемую проблему. Инициатива на переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает проблему; обязательно составить примерную программу, сценарий хода переговоров. В зависимости от трудности переговоров может быть несколько проектов; наметить моменты своей неуступчивости, а также про блемы, где можно, уступить, если неожиданно возникает тупик в переговорах; определить для себя верхний и нижний уровни компро миссов по вопросам, которые, на ваш взгляд, вызовут наиболее жаркую дискуссию.

Cлайд 7

Реализация данной модели возможна в том случае, если в процессе подготовки переговоров будут изучены следующие вопросы: 1) цель переговоров; 2) партнер по переговорам; 3) предмет переговоров; 4) ситуация и условия переговоров; 5) присутствующие, на переговорах; 6) организация переговоров.

Cлайд 8

Содержательная подготовка переговоров включает следующее: - анализ проблемы и диагностика ситуации; - формирование общего подхода, основных целей и задач; - определение переговорной позиции, возможных вариантов решение проблемы и согласование интересов; - формирование предложений и их аргументация.

Cлайд 9

Организационная подготовка переговоров предусматривает: - формирование делегации; - методы подготовки к переговорам. Количественный и качественный состав делегации определяется количеством вопросов, подлежащих обсуждению, необходимостью привлечения экспертов, параллельным обсуждением некоторых вопросов, уровнем представительства. При формировании делегации определяются основные функции каждого участника переговоров.

Cлайд 10

В процессе подготовки переговоров проводятся совещания. Этот метод подготовки можно считать общепризнанным. Совещания различаются по числу участников, периодичности их проведения, количеству обсуждаемых проблем. Совещания направлены на определение задач и целей предстоящих переговоров. В процессе подготовки к переговорам проводятся также деловые или имитационные игры, позволяющие воспроизвести ситуации на предстоящих переговорах. Параллельно деловые игры способствуют выработке навыков ведения переговоров. Важным является точное определение позиций участников переговоров и возможные варианты взаимоприемлемых решений.

Cлайд 11

3. Проведение переговоров. В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы: Вариационный метод Метод интеграции Метод уравновешивания Компромиссный метод

Cлайд 12

Вариационный Метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны), выясните следующие вопросы: в чем заключается идеальное (независимо от условий реализации) решение поставленной проблемы в комплексе? от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположительной реакции) можно отказаться? в чем следует видеть оптимальное (высокая степень вероятности реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

Cлайд 13

Cлайд 14

Метод уравновешивания. При использовании этого метода учитывайте приведенные ниже рекомендации. Определите, какие доказательства и аргументы целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение. Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами. Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов «за» и доведите до сознания собеседника связанные, с этим преимущества. Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно «настройтесь» на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации. Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д. Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера.

Cлайд 15

Компромиссный метод. Участники переговоров долж ны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований. Чтобы приблизиться к позиций партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки. Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает Вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером Вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя). Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

Cлайд 16

Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение. 1. Встреча и вхождение в контакт. Даже если к вам приехала не делегация, а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и проводить в гостиницу. В зависимости от, уровня руководителя прибывающей делегации ее может встречать либо сам глава нашей делегации, либо кто-то из участников намечающихся переговоров. Стадия приветствия и вхождения в контакт - начало прямого, личного делового контакта. Это общая, но важная стадия переговоров. Процедура приветствия занимает очень короткое время. Самая распространенная в европейских странах форма приветствия - рукопожатие, при этом первым руку подает хозяин. Разговор, предваряющий начало переговоров, должен носить характер необременительной беседы. На данном этапе происходит обмен визитными карточками, которые вручаются не во время приветствия, а за столом переговоров

Cлайд 17

2. Привлечение внимания участников переговоров (на чало деловой части переговоров). Когда ваш партнер уве рен, что наша информация будет ему полезна, он станет с удовольствием Вас слушать. Поэтому Вы должны пробу дить у оппонента заинтересованность. 3. Передача информации. Это действие состоит в том, чтобы на основе вызванного интереса убедить партнера по переговорам в том, что он поступит мудро, Согласившись с нашими идеями и предложениями, так как их реализация принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

Cлайд 18

4. Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может интересоваться нашими идеями и предложениями, он может понять и их целесообразность, но он все еще ведет себя осторожно и не видит возможности применения наших идей и предложений в своей организации. Вызвав интерес и убедив оппонента в целесообразности задуманного предприятия, мы должны выяснить и разграничить его желания. Поэтому следующий шаг в процедуре проведения деловых переговоров состоит в том, чтобы выявить интересы и устранить сомнения (нейтрализация, опровержение замечаний), Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в окончательное решение (решение принимается на основе компромисса).

Cлайд 19

5.Завершение переговоров. Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и дать характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут определенный прогресс. Целесообразно, также основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч. При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам. В данном случае, акцентируется внимание не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих обоснованность предложения, связанные с продолжением переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем. Т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов.

Cлайд 20

Протокольные мероприятия являются неотъемлемой составляющей переговоров, несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосылку для их неудачи. Деловой протокол охватывает широкое поле своей деятельности: это организация встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед, обеспечение сувенирами, форма одежды, культурная программа и т. п. Для решения этих вопросов целесообразно создать в организации протокольную группу (2-3 чел.), которая будет заниматься протокольными формальностями.

Cлайд 21

6. Анализ итогов деловых переговоров. Переговоры можно считать завершенными, если тщательно и ответственно проанализированы их результаты; приняты необходимые меры для их реализации; сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров. Анализ итогов переговоров преследует следующие цели: - сравнение целей переговоров с их результатами; - определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров; - деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или продолжения проводившихся.

Cлайд 22

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по следующим трем направлениям анализ сразу по завершении переговоров. Такой анализ; помогает оценить ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения); 2) анализ на. высшем уровне руководства организа цией. Такой анализ результатов переговоров имеет сле дующие цели: - обсуждение отчета о результатах переговоров и выясне ние отклонения от ранее установленных директив; - оценка информации об уже принятых мерах и ответственности; - определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров; - получение дополнительной информации о партнере по переговорам; 3) индивидуальный анализ деловых переговоров - это выяснение ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в целом. Это критический самоанализ в смысле контроля и извлечения уроков из переговоров.

Cлайд 23

В процессе индивидуального анализа можно получить ответы на следующие вопросы: правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по переговорам? соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям, сложившейся ситуации и требованиям? насколько правильно определены аргументы или предложения о компромиссе? как повысить действенность аргументации в содержательном и методическом плане? что определило результат переговоров? как исключить в будущем негативные нюансы в процедуре проведения переговоров? кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров?

Cлайд 24

7. Условия эффективности переговоров Предпосылки успешности деловых переговоров затрагивают ряд как объективных, так и субъективных факторов и условий. Прежде всего, партнеры по переговорам должны выполнить следующие условия: · обе стороны должны иметь интерес к предмету переговоров; · они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений (соответствующее право на ведение переговоров); · партнеры должны иметь достаточную компетентность, необходимые знания в отношении предмета переговоров; · уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы другой стороны и идти на компромиссы; · партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.

Cлайд 25

Для обеспечения эффективности переговоров следует соблюдать определенные правила. Основное правило состоит в том, чтобы обе стороны пришли к убеждению, что они что-то выиграли в результате переговоров. Самое главное на переговорах - это партнер. Его нужно убедить в принятии предложения. На него надо ориентировать весь ход переговоров, всю аргументацию. Переговоры - это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую базу, поэтому важно найти общий знаменатель для различных интересов партнеров. Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссу. Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь задать правильно вопрос и уметь выслушать партнера. Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как естественное их завершение, поэтому в заключение необходимо остановиться на содержании договора, в котором нашли отражение все интересы партнеров. Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.

Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между. собой без труда, или с большим трудом, или вообще не прийти к, согласию. Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения.

2. Подготовка деловых переговоров До начала переговоров необходимо иметь разработанную их модель: четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему. Инициатива на переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает проблему; обязательно составить примерную программу, сценарий хода переговоров. В зависимости от трудности переговоров может быть несколько проектов; наметить моменты своей неуступчивости, а также проблемы, где можно, уступить, если неожиданно возникает тупик в переговорах; определить для себя верхний и нижний уровни компромиссов по вопросам, которые, на ваш взгляд, вызовут наиболее жаркую дискуссию.

Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований. Чтобы приблизиться к позиций партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки. Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает Вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером Вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя). Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

2. Привлечение внимания участников переговоров (начало деловой части переговоров). Когда ваш партнер уверен, что наша информация будет ему полезна, он станет с удовольствием Вас слушать. Поэтому Вы должны пробудить у оппонента заинтересованность. 3. Передача информации. Это действие состоит в том, чтобы на основе вызванного интереса убедить партнера по переговорам в том, что он поступит мудро, Согласившись с нашими идеями и предложениями, так как их реализация принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по следующим трем направлениям 1)анализ сразу по завершении переговоров. Такой анализ; помогает оценить ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения); 2) 2) анализ на. высшем уровне руководства организацией. Такой анализ результатов переговоров имеет следующие цели: - обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение отклонения от ранее установленных директив; - оценка информации об уже принятых мерах и ответственности; - определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров; - получение дополнительной информации о партнере по переговорам; 3) 3) индивидуальный анализ деловых переговоров это выяснение ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в целом. Это критический самоанализ в смысле контроля и извлечения уроков из переговоров.

Для обеспечения эффективности переговоров следует соблюдать определенные правила. Основное правило состоит в том, чтобы обе стороны пришли к убеждению, что они что-то выиграли в результате переговоров. Самое главное на переговорах это партнер. Его нужно убедить в принятии предложения. На него надо ориентировать весь ход переговоров, всю аргументацию. Переговоры это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую базу, поэтому важно найти общий знаменатель для различных интересов партнеров. Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссу. Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь задать правильно вопрос и уметь выслушать партнера. Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как естественное их завершение, поэтому в заключение необходимо остановиться на содержании договора, в котором нашли отражение все интересы партнеров. Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.

Переговоры представляют собой сложный динамический процесс взаимодействия людей, на ход которого оказывают влияние множество социологических, социально-психологических, экономических, культурологических и прочих факторов. Математическое моделирование как один из методов исследования присутствует в научных подходах указанных выше дисциплин, занимающихся проблемой переговоров.

Первые попытки оптимизации переговоров были предприняты в моделях теории игр (торг по Нэшу, модель Рубинштейна и др.). В их основе, как и большинства классических теоретико-игровых моделей, лежало предположение о полном рационализме участников переговоров. При данных предположениях были построены и исследованы множество моделей, получены условия достижимости и свойства равновесных решений.

Условие полного рационализма участников на практике часто нарушается, что подтверждается многими исследованиями психологии принятия человеком решений, а также работами в области экспериментальной экономики. Кроме того, теоретико-игровые стратегии поведения учитывали, по сути, только влияние действий экономических агентов на стратегию противника, т.е. не учитывалось влияние контекста переговорной проблемы.

Представляются некорректными попытки поиска в рамках теории игр универсальных равновесий и стратегий для любых переговорных ситуаций, поэтому учет контекста в моделях очень важен. На практике стратегия поведения на переговорах, кроме действий оппонента и собственных интересов, определяется множеством различных факторов: информированность о намерениях противника, структура взаимной информированности участников, ограниченность времени для принятия решений, и очень часто - психологическое влияние непосредственно в ходе деловой беседы.

Вариационный метод.

При подготовке к сложным переговорам надо выяснить следующие вопросы:

В чем заключается идеальное решение поставленной проблемы в комплексе?

От каких аспектов идеального решения можно отказаться?

В чем следует видеть оптимальное решение проблемы при дифференциальном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

Какие аргументы необходимы, для того чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением?

Какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью, каких аргументов?

Такие рассуждения выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности живости мышления и реалистических оценок.

Метод интеграции.

Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях когда, например партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

Компромиссный метод.

Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадения интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно придерживаясь следующего принципа: склоняйтесь постепенно, как Пизанская башня, но не падайте сразу!

При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры – после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований. Они от чего-то отказываются, выдвигают новые требования.

Метод принципиальных переговоров, разработанный под руководством Р. Фишера и У. Юри в рамках Гарвардского проекта по переговорам состоит в подходе к разрешению конфликта на основе его качественных свойств. Главное внимание в подходе уделяется анализу сути (т.е. структуре и контексту) проблемы. Процедура одного текста - специальный случай метода принципиальных переговоров, также разработанный этими исследователями. Целью процедуры является поддержание процесса в русле принципиальных переговоров и упрощение процесса в целом. Принцип к настоящему времени детально проработан и хорошо зарекомендовал себя в переговорной практике благодаря тому, что он совмещает учет контекста переговорной проблемы с принципом поиска выгоды одновременно для обоих участников. Основной идеей, позволяющей уйти от неэффективного торга относительно позиций, является привлечение независимой третьей стороны (медиатора), которая регулирует процесс взаимодействия остальных. Ввиду этого особенно актуальной явилось создание инструментальных и аналитических методов поддержки для медиации переговорных процессов. Эти методы преимущественно являются интерактивными и существенно используют информацию о проблеме, которую получают от взаимодействующих с ними участников переговоров.

Если мы хотим чтобы переговоры прошли конструктивно и с пользой для обеих сторон надо учитывать приведенные ниже рекомендации.

Надо настойчиво добиваться намеченной цели убедительно аргументировать свои предложения, но не будьте слишком упрямы и глухи к мнению партнера: на переговорах, как известно приказов не отдают.

Достойно представлять свои интересы вносить предложения по решению обсуждаемой на переговорах проблемы.

Стремится достичь таких соглашений, которые бы отвечали интересам не только вашей службы, но и общества в целом.

Надо помнить, что субъективными важнейшими условиями успешного ведения переговоров являются:

Политическая компетентность и сознательность;

Реалистичный подход и заинтересованность в деловом общении;

Сила воображения и дар комбинирования.

Было бы иллюзией полагать, что собеседника можно перехитрить с помощью разных условий и трюков или с “ломом в руках” заставить его пойти на чрезмерные уступки.

На любых переговорах не обойтись без терпеливой целенаправленной аргументации. Вот что следует делать на переговорах:

Использовать временный фактор для давления на собеседника;

- “давить” на собеседника сроками;

Добиваться для себя преимуществ путем имитации “недопонимания”, одурачивания, лести и т. д.

Тактические приемы на переговорах. Ряд тактических приемов может

применяться независимо от того, на каком этапе находится процесс переговоров. Использование же других приемов ограничено рамками конкретного этапа.

А. Приемы, имеющие широкое применение на всех этапах.

1. «Уход» связан с закрытием позиции. Примером «ухода» может служить просьба отложить рассмотрение вопроса, перенести его на другую встречу. «Уход» может быть прямым или косвенным. В первом случае прямо предлагается отложить данный вопрос. При косвенном «уходе» на вопрос дается крайне неопределенный ответ.

2. «Затяжка» применяется в тех случаях, когда сторона по каким-либо соображениям пытается затянуть переговоры. Представляет серию различных видов «уходов».

3. «Выжидание» выражается в стремлении участника сначала выслушать мнение оппонента, чтобы затем, в зависимости от полученной информации, сформулировать свою позицию.

4. «Выражение согласия» с уже высказанными мнениями партнера нацелено на подчеркивание общности.

5.«Выражение несогласия» с высказываниями оппонента - противоположный прием.

6. «Салями» - очень медленное приоткрывание собственной позиции. Смысл приема в том, чтобы затянуть переговоры, получить как можно больше информации от оппонента.

Б. Приемы, относящиеся ко всем этапам, но имеющие свою специфику в применении на каждом из них.

1. «Пакетирование» состоит в том, что несколько вопросов предлагаются к рассмотрению в виде «пакета», т. е. обсуждению подлежат не отдельные вопросы, а их комплекс. Существует два вида «пакета». Один из них отражает концепцию торга, другой совместный с оппонентом анализ проблемы. Использование «пакета» в рамках торга предполагает увязывание привлекательных и непривлекательных для оппонента предложений в один пакет. Часто подобное «пакетное» предложение называется «продажей в нагрузку». «Пакет», применяемый в рамках совместного с оппонентом обсуждения проблемы, предполагает размен уступок и увязку этого размена в «пакете».

2. «Выдвижение требований в последнюю минуту». Применяется в самом конце переговоров, когда все вопросы решены и остается подписать соглашение. В этой ситуации одним из участников выдвигаются новые требования. Если оппонент стремится сохранить достигнутое, то он может пойти на уступку.

3. «Постепенное повышение сложности» обсуждаемых вопросов. Данный прием применяется при совместном анализе проблемы.

4. «Разделение проблемы на отдельные составляющие» заключается в отказе от попыток сразу решать всю проблему целиком и выделении в ней отдельных компонентов.

В. Тактические приемы, применяемые на определенных этапах переговоров.

Этап уточнения позиций:

1. Завышение требований. Суть его состоит в том, чтобы включить в свою позицию пункты, которые потом можно безболезненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать взамен аналогичных шагов со стороны оппонента.

2. Расстановка ложных акцентов в собственной позиции. Заключается в том, чтобы продемонстрировать, например, крайнюю заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос второстепенный. Это делается для торга: вопрос в дальнейшем снимается, чтобы получить необходимые решения по другому, более важному вопросу.

3. Отмалчивание применяется для закрытия позиции и состоит в создании неопределенности на первом этапе переговоров.

4. Блеф - дача заведомо ложной информации.

Открытие, позиций при их уточнении мажет осуществляться через такие тактические приемы, как: прямое открытие позиции в выступлениях или в ответах на задаваемые вопросы; открытие позиции через уточнение позиции партнера. Этап обсуждения позиций. Большинство приемов, применяемых на этом этапе, связано с подчеркиванием различий.

1. Указание на слабые стороны позиции оппонента. Вариантами реализации приема могут быть:

Указание на недостаточность полномочий;

Указание на нервозность, возбужденное состояние;

Указание на отсутствие альтернативные вариантов;

Указание на внутреннюю противоречивость высказываний;

Отрицательные оценки действий без аргументации.

2. Упреждающая аргументация. Задается вопрос, ответ на который обнажит несостоятельность позиции оппонента.

3. Искажение позиции оппонента, т. е. формулирование позиции оппонента с выгодными для себя искажениями.

4. Угрозы и давление на оппонента с целью добиться уступок от него. Могут быть реализованы в формах:

Предупреждения о последствиях, неприятных для оппонента;

Указания на возможность прерывания переговоров;

Указания на возможность блокирования с другими;

Демонстрации силы; выдвижения экстремальных требований; предъявления ультиматума.

Угроза может считаться эффективной, если заинтересованность стороны, прибегающей к ней, достаточна для того, чтобы сделать реализацию угрозы неизбежной, так как она сама, а не ее реализация является средством достижения цели.

5. Поиск обшей зоны решения. Состоит в том, чтобы, выслушав мнение оппонента и сопоставив его со своим, попытаться найти общие моменты.

Этап согласования позиций:

1. Принятие предложений - согласие с предлагаемыми решениями.

2. Выражение согласия с частью предложений.

3. Отклонение предложения оппонента - прием, основанный на подчеркивании различий.

4. Внесение явно неприемлемых предложений направлено на то, чтобы, получив отказ в его принятии, потом обвинить оппонента в срыве переговоров.

5. Вымогательство. Одна из сторон выдвигает требование, нежелательное для оппонента и безразличное для себя. Цель - получить уступку в обмен на то, что это требование будет снято.

6. Растущие требования. Как только противник в чем-то уступил, тут же предъявляется новое требование.

8. Возвращение на доработку предложений.

9. Возвращение к дискуссии может быть применено в двух случаях: для того чтобы избежать принятия соглашений и если для одного из участников действительно какие-то вопросы остались неясными и он вновь предлагает их обсудить.

10. Двойное толкование. Стороны в результате переговоров выработали соглашение. При этом одна из них «заложила» в формулировки двойной смысл, который не был замечен оппонентом. Затем соглашение трактуется в своих интересах, без его нарушения. Понятно, что подобное поведение может таить вероятность возникновения нового конфликта.

Чтобы переговоры развивались успешно необходимо сразу же после их начала постараться найти общую с партнером позицию. В начале переговоров затроньте бесспорные не вызывающие разногласий аспекты обсуждаемого предмета. После этой фразы переходите к обсуждению таких пунктов, договориться по которым можно относительно легко. И только после этого остановитесь на важнейших вопросах повестки переговоров требующих подробного обсуждения. С самого начала серьезно воспринимайте высказываемые партнером по переговорам мнениям обоснованиям проблемы требованиям оговоркам пожеланиям и т. д.

Чтобы не мешать развитию переговоров не акцентируйте внимание на расхождение во взглядах, если они не принципиальны. Надо говорить спокойно и контролировать свою речь; когда вы знакомите партнера с соответствующей проблемой, характеризовать причины ее возникновения и возможные последствия, а также невыясненные пункты переговоров. Таким образом, поведение должно соответствовать возникающим на переговорах ситуациям. Они оцениваются через визуальный контакт с собеседником: участники переговоров должны говорить убедительно, но не навязчиво.

Независимо от того были переговоры успешными или безрезультатными их итоги должны быть обсуждены. Чего мы действительно достигли на переговорах и чего не достигли по сравнению с поставленной перед нами задачей? В чем заключается основные причины достижения на переговорах данных результатов? Какие выводы можно из этого сделать для ведения переговоров в будущем? Пришлось ли нам в ходе переговоров пойти на уступки и почему?

Итак, важнейшими предпосылками успешного проведения переговоров является хорошая подготовка концентрация на предмете ориентированное на решение проблемы мышления стремление выработать общую позицию учет личностных качеств партнера реализм соблюдение интересов гибкость и т. д.

Заключение

Подводя итог, можно сказать что для того чтобы успешно вести переговорный процесс, независимо от его уровня и масштаба, необходимо овладеть культурой переговоров, т.е. системой понятий, ценностей и норм, которая бы стала средством успешного общения участников переговоров- государственных деятелей, политиков, дипломатов, деловых людей.

Всякие переговоры требуют тщательной подготовки: чем интенсивней они ведутся (с использование анализов, расчетов экономического эффекта, заключений и т. д.), тем больше шансы на успех. Обратная же картина наблюдается в том случае, когда при ведении переговоров в должной мере не учитываются различные объективные и психологические аспекты.

Любому вступающему в переговоры полезно усвоить изначальную истину: крайне невыгодно делать ставку на конфликтное взаимодействие, стремиться к разовому выигрышу любой ценой.

Гораздо более продуктивен вариант партнерских отношений, когда совместно с партнером проводится анализ проблемы с тем, чтобы найти решение, которое бы в максимальной степени отвечало обоюдным интересам.

Искусство общения, знание психологических особенностей и применение психологических методов крайне необходимы специалистам, работа которых предполагает постоянные контакты типа «человек – человек» - политикам, бизнесменам, менеджерам и многим другим. Таким образом, умение строить отношения с людьми, находить подход к ним, расположить их к себе нужно каждому. Залог успеха любых начинаний делового человека, какую бы задачу он ни решал, - создание климата делового сотрудничества, доверия и уважения.

Комплектование переговорной командыОпытные переговорщики специальным образом
организуют переговорные команды. Замечено, например,
что на важной деловой встрече должны присутствовать
как минимум три работника учреждения:
руководитель того или иного уровня иерархии;
два его сотрудника – наблюдатель и протоколист.
Руководитель обычно занимает активную позицию на
переговорах. Он вступает с партнерами в диалог, задает
вопросы, формулирует свою позицию и выясняет позицию
партнеров. Руководитель ведет дискуссию, отстаивает
свое мнение и подбирает аргументы. Он может быть
напористым, жестким и полностью включается в
проведение переговоров.

Комплектование переговорной команды

Первый, наблюдатель, отслеживает психологическую сторону
переговоров: какие интересы преследуются партнерами, существуют ли
различия между тем, что партнеры говорят, и тем, чего они хотят и что
думают. Он находится одновременно как в переговорной ситуации, так и
вне ее. Он понимает, что происходит, и в то же время может объективно,
со стороны, подойти к анализу ситуации и выдвигаемых позиций.
Несмотря на то, что наблюдатель не имеет активной позиции в деловой
беседе, его значение в переговорной ситуации трудно переоценить.
Наблюдатель оценивает тонкие нюансы вербального и невербального
поведения партнеров и старается не упустить никакой, на первый взгляд,
мелочи, которая может ускользнуть от внимания активного лидера. В
перерывах или после окончания деловой встречи руководитель и
сотрудник наблюдатель совместно анализируют результаты с учетом
информации, полученной путем наблюдения. Такая информация бывает
удивительно точна относительно характеристик участвующих в
переговорах партнеров, их демонстрируемых и скрытых целей и
намерений.
Второй сотрудник, протоколист, фиксирует информативные моменты
переговоров, важные для последующего принятия решения. Опыт
показывает, что ведение диктофонной записи на переговорах может в
какой-то степени заменить функции протоколиста, однако затем
возникает необходимость расшифровывания переговорной записи, что
является довольно трудоемким процессом. Поэтому введение в состав
переговорной команды протоколиста является оправданным.

Одним из эффективных методов является метод принципиальных
переговоров. Метод состоит в создании социально-психологических условий
для поиска решения, обоснованного объективными нормами: инструкциями,
юридическими законами или принятыми договоренностями. Применение
данного метода требует жесткого подхода к рассмотрению существа дела и
мягкого подхода к отношениям между участниками переговоров.
Принципиальные переговоры создают возможность достичь необходимой цели
и остаться при этом в рамках приличий, сохранив позитивные
взаимоотношения с партнерами. Основные правила метода принципиальных
переговоров заключаются в следующем:
Не ведите позиционный торг. Часто стороны, вступающие в спор,
занимают определенные позиции, которые они стремятся во что бы то ни
стало отстоять. Однако следует помнить, что переговоры эффективны только
в том случае, когда достигнуты три результата: разумное соглашение,
сокращение времени и улучшение (или хотя бы не ухудшение) отношений
между сторонами. Спор по поводу позиций ведет к неразумным соглашениям.
Когда участники переговоров ожесточенно спорят по поводу своих мнений,
точек зрения и позиций, они в определенной мере зацикливаются и
ограничивают свою собственную свободу. Переговорщики стараются проявить
волю и характер, защитить свою позицию от нападок и критики. Тем самым
они связывают себя со своей позицией и даже отождествляют с нею свое «Я».
В такой ситуации переговорщики в меньшей степени способны понять и
почувствовать друг друга. Все силы уходят у них только на борьбу и защиту.
Позиционный торг не эффективен. Он создает условия для появления уловок,
недомолвок и хитростей, задерживающих принятие объективно обоснованного
решения.

Метод ведения деловых переговоров

Доброжелательность - не выход из положения. Если один из
участников проявляет открытость и доброжелательность, это делает
его уязвимым для второй стороны, придерживающейся жесткой
позиции, настаивающей на обязательных уступках и при этом
применяющей угрозы и шантаж. В таких случаях решение
принимается в пользу жесткой позиции. При этом вторая сторона,
проявившая дружелюбие, остается в проигрыше.
Если переговорщик не хочет выбирать между жесткой или мягкой
позицией, он может принципиально сменить игру. Следует только
приступить к обсуждению не проблемы переговоров как таковой, а их
организационных и психологических условий, а именно:
проанализировать подходы к проблеме, обсудить поведение
партнеров, предложить правила переговоров, продумать время
переговоров и помещение, в котором они проводятся.
Организационно-психологическая сторона переговорной
ситуации содержит следующие элементы:
людей как участников переговоров,
их интересы;
возможные варианты решения;
критерии, на которые следует опираться при поиске решения.

Метод ведения деловых переговоров

Необходимо понять, что на переговорах обсуждаются не позиции, а скрытые
за ними интересы людей. Поэтому следует сосредоточиться на интересах
людей, а не на позициях.
Разберем подробнее каждый элемент переговорной ситуации.
Люди - участники переговорной ситуации. Люди обладают ценностями и
желаниями. Психологические качества людей могут «работать» как на пользу
переговорной ситуации, так и на ее разрушение. Все дело в условиях и
интенсивности проявления того или иного качества. Цели людей состоят в
желании принять решение, а также сформировать между собой определенные
отношения. Чаще всего люди хотят получить доход и сделать партнера своим
постоянным клиентом. Культурные переговоры ведутся обычно в контексте
имеющих продолжение отношений, поэтому желательно отслеживать их
развитие. Более того, продолжение позитивных отношений важнее, чем
получение конкретного результата на переговорах, поскольку суммарный
доход в ходе длительных взаимодействий перекрывает единичную прибыль.
Обычно отношения людей «склеиваются» с проблемой. Переговорщики
относятся к людям как к персонифицированным «носителям» проблемных
моментов. Неудовлетворенность развитием хода обсуждения переносится на
того или иного человека, недостатки которого неосознанно преувеличивают
или просто придумывают. Для людей характерно переносить свое собственное
состояние на партнера, особенно в ситуации напряжения или конфликта. На;
пример, один из участников может упрекнуть другого в нежелании
договариваться, хотя именно сам занимает излишне жесткую позицию.
Переговорная ситуация осложняется еще и тем обстоятельством, что
перечисленные выше психологические искажения идут с обеих сторон

Метод ведения деловых переговоров

Как преодолеть психологические аберрации? Для
этого существует несколько приемов:
Необходимо разделить предмет обсуждения
(проблему переговоров) и анализ человеческих
отношений. В определенный момент, занимаясь только
улучшением отношений между людьми и ничем больше,
можно существенно продвинуть и решение проблемы
переговоров.
Необходимо стремиться к простым и «прозрачным»
отношениям, основанным на реальном восприятии друг
друга, своевременном выяснении возникающих домыслов
и субъективных интерпретаций, проявлении
положительных эмоций и установке на долгосрочные
контакты.
Если возникает напряжение, следует сразу же «выпустить
пар»: разрядить ситуацию шуткой, организовать приятное
для всех мероприятие, перевести разговор временно в
другое русло.

Метод ведения деловых переговоров

Если возникло непонимание, следует сделать
«коммуникативную паузу» и некоторое время посвятить
прояснению отношений.
Необходимо помнить, что люди проявляют предубежденность и
склонны видеть то, что хотят увидеть. Из обширного объема
информации они выделяют то, что подтверждает их
предварительные представления. И наоборот, не обращают
внимания на то, что ставит под сомнение их мысли.
Поэтому следует точно знать о внутренних субъективных
представлениях своих партнеров. Здесь можно задать себе та;
кой вопрос: «А что бы я сам делал, если бы находился в таких
же условиях и имел бы его возможности и необходимые
характеристики?» ·
И напротив, не стоит делать выводы о намерениях партнеров,
исходя только из собственных страхов и опасений.
Подозрительность - это иллюзия защиты и создания
безопасной ситуации. На самом деле прогнозирование только
негативных поступков со стороны партнера заблокирует поиск
свежих и оригинальных идей, ведущих к согласию. Кроме того,
при проявлении подозри;тельности малозаметные изменения в
позитивную сторону могут быть отвергнуты и люди не смогут
использовать возникающие шансы.

Метод ведения деловых переговоров

Необходимо помнить, что личная проблема одного из переговорщиков - не
вина других людей. Обвинять других - не эффективно. Партнер может
также ответить обвинением, а взаимные обвинения - это тупик для
переговоров. · Раздражения и недоразумения возникают тогда, когда одна
из переговорных сторон не задействована в процессе принятия решения.
Если необходимо получить согласие партнеров, их следует вовлечь в
обсуждение принимаемого решения с самого начала.
Необходимо внимательно отнестись к своим эмоциям и переживаниям
партнера и обсудить их. При таком обсуждении психологической стороны
переговоров может быть разрешена назревающая проблема.
Важно вовремя организовать «психологическую разрядку»:
рассказать о своих обидах, недоверии, огорчениях или разочарованиях.
После такой «разрядки» значительно легче будет перейти на деловой язык
переговоров.
Не следует излишне остро реагировать на эмоциональные проявления
партнера. Важно стремиться к внутреннему спокойствию и не «перегорать»
понапрасну. Интересы как элемент переговорной ситуации.
Суть переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликте
между интересами сторон. В центре обсуждения должны быть желания,
заботы и потребности сторон. Позиции - это то, о чем стороны уже приняли
решения. Интересы и мотивы - это то, что заставило партнеров принять
решения.

Метод ведения деловых переговоров

Если же применение метода принципиальных
переговоров не позволит создать условия для успешного
обсуждения, переговорщики должны решить: нужно ли
дальше бороться за продолжение переговоров или их
следует прекратить. Перед принятием такого решения
следует несколько раз проверить, не были ли упущены
какие-либо объективные критерии, которые могли бы
позволить прийти к разумному соглашению. Если та; кие
критерии будут найдены, переговоры следует
продолжать, поскольку все же лучше иметь то или иное
соглашение, чем не иметь ничего. Если
противоположная сторона отказывается обсуждать
проблему, необходимо подумать, какие последствия
могут возникнуть, если будут приняты несправедливые
варианты решений. И только неоднократно взвесив все
«за» и «против», нужно покидать стол переговоров.

Все о тюнинге авто

Способы и методы ведения переговоров. Презентация и ведение переговоров Страх перед выступлением

Комплектование переговорной команды

Метод ведения деловых переговоров

Метод ведения деловых переговоров

Метод ведения деловых переговоров

Метод ведения деловых переговоров

Метод ведения деловых переговоров

Метод ведения деловых переговоров